Brangios pamokos – ir pasaulio turtingiesiems

Kai įmonės jungiasi ar viena kitą įsigyja, naujo verslo vertė paprastai būna didesnė ir laikui bėgant toliau auga, nes atsiranda sinergija, kuri leidžia sutaupyti lėšų, padidinti pajamas, atverti naujas nišas ar žengti į naujas rinkas. Tačiau būna ir priešingai: užbaigus sandorį viskas ima griūti.

Belaukiant Elono Musko ir „Twitter“ audringo sandorio baigties, pristatome kelias įspūdingas ir brangias susijungimų ir įsigijimų nesėkmes.

Susijungimų ir įsigijimų teisės žinovas, advokatų kontoros COBALT partneris Elijus Burgis sako, kad jungiant verslus vienas pavojingiausių reiškinių yra darbuotojų ir vadovų kultūriniai susirėmimai bei teritorijų karai, mat tai gali greitai sužlugdyti visus integracijos planus.

Apie tai kadaise yra užsiminęs ir Danas Strombergas, „Telia Lietuva“ generalinis direktorius. Nors „Teo“ ir „Omnitel“ sujungimas buvo, palyginti, sėkmingas, vadovas vėliau pripažino, kad pirmus trejus metus „Telia Lietuvoje“ jautėsi „mes“ ir „jie“.

Problemų dažnai kelia ir skirtingos informacinės sistemos bei procesai. Jų suvienodinimas neretai užtrunka ilgiau nei tikimasi. Neretai pervertinama ir potenciali sinergijos vertė, naujai vadovų komandai pritrūksta žinių apie verslo specifiką. Ir viskas ima važiuoti velniop.

„America Online“ ir „Time Warner“ 

Bene brangiausias ir garsiausias visų laikų pavyzdys yra „AOL Time Warner“ istorija, įtraukusi puolusią „dotcom“ laikų milžinę „Yahoo!“ bei kelias telekomunikacijų kompanijas. Šio sandorio atgarsius girdime dar ir šiandien.

Istorija prasidėjo 1989 m., kai „Warner Communications“, valdžiusi kino, muzikos ir leidybos verslus, susijungė su žiniasklaidos milžine „Time Inc.“, valdžiusia žurnalų imperiją, ir tapo „Time Warner“.

2001 m., prieš pat sprogstant „dotkom“ burbului, didžiausia JAV interneto tiekėja „America Online“ (AOL) įsigijo „Time Warner“ už 165 mlrd. dolerių.

Abiejų bendrovių vadovai siekė pasinaudoti tu metu prasidėjusia žiniasklaidos ir interneto konvergencija ir netikėjo, kad interneto verslų burbulas tuoj sprogs. Visgi, netrukus po sandorio jis sprogo. Be to, jie pro akis praleido naujo technologijų titano iškilimą ir nutarė nesivaržyti su tuo metu dar tik kelis metus egzistavusia „Google“ dėl interneto paieškos ir reklamos rinkų. Praleidusi dar keletą verslo progų, įskaitant plačiajuosčio interneto srityje (kompanija tuo metu buvo prieigos per modemą lyderė ir nenorėjo kanibalizuoti esamo verslo), AOL taip ir neatsitiesė. 2002 m. bendrovė pranešė apie stulbinantį 99 milijardų JAV dolerių nuostolį – didžiausią kada nors paskelbtą metinį grynąjį nuostolį. O sujungtos įmonės taip ir nevirto viena kompanija.

2003 m. vidinio priešiškumo ir gėdos atmosferoje kompanija iš savo pavadinimo išbraukė AOL ir tapo „Time Warner“. AOL verslo dalį iš šio konglomerato 2015 m. už 4,4 mlrd. įsigijo „Verizon“. Netrukus po to ji nupirko ir ant žlugimo ribos atsidūrusią „Yahoo!“ bei sujungė ją su AOL, įsteigdama „Oath Inc.“.

Tačiau 2018 m. gruodį „Verizon“ paskelbė, kad nurašys pusę AOL ir „Yahoo!“ įsigijimų vertės – iš viso apie 4,6 mlrd. JAV dolerių. 2019 m. sausį bendrovė pervadinta į „Verizon Media“. O 2021 m. gegužę telekomunikacijų bendrovė paskelbė, kad parduoda šį padalinį kompanijai „Apollo Global Management“ už maždaug 5 mlrd. dolerių. Užbaigus šį sandorį „Verizon Media“ vėl pervadinta į „Yahoo“.

Nesiseka ir „Time Warner“, kuri buvo pervadinta į „Warner Media“. 2018 m. šią bendrovę už 85 mlrd. dolerių įsigijo telekomunikacijų milžinė AT&T, dėl šio sandorio ilgai kovojusi prieš  Donaldo Trumpo administraciją.

2021 m. AT&T iš savo portfelio išėmė „Warner Media“ bei kitas žiniasklaidos ir pramogų bendroves, ir įkūrė antrinę įmonę kartu su „Discovery“. Šiemet pranešta, kad bendrovė „Warner Bros. Discovery“ susidūrė su sunkumais ir bandydama sumažinti sąnaudas 3 mlrd. dolerių, prarado 20 mlrd. dolerių kapitalizacijos.

„Quaker Oats“ ir „Snapple“

Kitas pavyzdys, kaip nereikėtų daryti yra „Quaker Oats“ ir „Snapple“ sandoris. Pirmoji, sulaukusi didžiulės sėkmės su JAV kadaise itin populiariu gėrimu „Gatorade“, manė, kad pavyks tai pakartoti su „Snapple“ šaltosiomis arbatomis ir sultimis. 1993 m., nepaisydama Volstryto įspėjimų, kad siūlo 1 mlrd. dolerių per daug, „Quaker Oats“ įsigijo „Snapple“ už 1,7 mlrd. dolerių.

Be to, kad permokėjo, įmonės vadovybė pažeidė bene pagrindinę susijungimų ir įsigijimų taisyklę – neįsitikino, kad žino, kaip valdyti perkamą verslą ir neišlaikė žmonių, kurie tai žinojo.

„Quaker Oats“ atleido „Snapple“ vadovų komandą, o po 27 mėnesių pardavė šią įmonę už vos 300 mln. dolerių. Skaičiuojama, kad „Quaker Oats“ prarado po 1,6 milijono dolerių kiekvieną dieną, kai valdė „Snapple“.

„Quaker Oats“ vadovybė manė, kad gali pasinaudoti gerais santykiais su prekybos centrais ir didelėmis mažmeninės prekybos bendrovėmis. Tačiau jie neįvertino, kad maždaug pusė „Snapple” apyvartos ateidavo per mažesnius kanalus, tokius kaip tinklams nepriklausančios savitarnos parduotuvės, degalinės ir kt. nepriklausomi platintojai.

Kompanijos vadovybė taip pat nesugebėjo „perkasti“ „Snapple“ reklamos specifikos. Labai skirtingų įmonių kultūrų susidūrimas virto pražūtinga arbatos gamintojo rinkodaros kampanija.

Be to, kol „Quaker Oats“ galynėjosi su užklupusiais iššūkiais, konkurentai, tokie kaip „Coca-Cola“ ir „PepsiCo“ į rinką paleido gausybę naujų konkuruojančių produktų ir „suvalgė“ „Snapple“.

Lietuvoje – LEO LT

Lietuvoje bene garsiausia nepavykusio susijungimo istorija yra LEO LT (Lietuvos elektros organizacija) – 2008 m. įgyvendinti Visagino atominės elektrinės projektą įkurta nacionalinė energetikos bendrovė. Joje 61,7 proc. akcijų valdė valstybė, o 38,3 proc. – specialiai šiam projektui įsteigta vadinamojo VP dešimtuko kompanija „NDX energija“. Priminsime, kad anksčiau, 2004 m., „NDX energijai“ valstybė pardavė Vakarų skirstomuosius tinklus.

2009 m. žiemą, dėl akcininkų ginčų ir visuomenės bei kai kurių politikų pasipiktinimo, konservatorių ir liberalų Vyriausybė susitarė su „NDX energija“, kad ši pasitrauks iš LEO LT už 680 mln. Lt (197 mln. Eur) kompensaciją. Vienintele bendrovės akcininke liko valstybė. Tačiau ir pati LEO LT, susidarius nepalankioms ekonominėms aplinkybėms, netrukus buvo gėdingai likviduota.

„Daug tokių skambių istorijų Lietuvoje nebuvo. Ir tai labai gerai. Bene žymiausias yra jau minėtas LEO LT projektas. Sandoris buvo didžiulis ir turėjo visus skandalo atributus, įskaitant politinę dalį, ginčus ir visuomenės nepasitenkinimą“, – prisimena E. Burgis.

Politikai po to dar ne kartą tyrė ar bent jau siūlė tirti LEO LT istoriją. Parlamentaras Vytautas Bakas netgi yra sakęs, kad tai (LEO LT sukūrimo ir išardymo aplinkybės) yra „ko gero, viena stambiausių Lietuvos aferų“. Burgis priduria, kad gana aktyviai viešojoje erdvėje aptarinėtas ir neįvykęs „Rimi“ bandymas įsigyti „Iki“. Bet šis sandoris žlugo ne dėl verslo kaltės. Jam kelią užkirto Konkurencijos taryba.

„Įmonės tam neturėjo įtakos. Jos dar bandė tartis su prievaizdais, nes viskas buvo paruošta, atliktas didžiulis darbas. Verslas netgi gavo sąlyginį leidimą ir bandė tas sąlygas išpildyti, bet įgyvendinti jas taip, kaip reikalavo Konkurencijos taryba, verslui nepavyko, tad sandoris buvo nutrauktas“, – sako advokatų bendrijos COBALT Susijungimų ir įsigijimų teisės ekspertas.

Darbuotojai ir vartotojai

Susijungimo ir įsigijimo sandoriai, anot jo, turi tam tikrą eiga, kurią jau galima vadinti žanro klasika. Pirmiausia paprastai sudaromas susitarimas dėl pagrindinių sąlygų, įskaitant procesą, patikrinimą, terminus, kainą ir t.t. Tada vykdomas patikrinimas (angl. due diligence), atskleidžiama informacija, sudaroma galimybė pirkėjui susipažinti su dokumentais. O tada pasirašoma galutinė sutartis.

„Tiesa, galutinė sutartis kartais pasirašoma ir iki patikrinimo. Tokiu atveju, labai svarbu susitarti dėl patikrinimo pasekmių – kada sandoris turi būti vykdomas, o kada ne. Aišku, būna visokių atvejų, pavyzdžiui, „Twitter“ ir Elono Musko sandoris. Šis įsigijimas šiek tiek primena priešišką perėmimą (angl. hostile takeover) su visais to veiksmo atributais – informacijos neatskleidimu, ginčais ir teismais“, – šypteli E. Burgis.

Jis priduria, kad svarstydami apie sandorį, abiejų bendrovių vadovai turėtų iš anksto įsivardinti visas kliūtis, galinčias sutrukdyti realizuoti didesnę vertę po sandorio užbaigimo – nuo skirtingos įmonių kultūros iki potencialiai neigiamo naujos įmonės vertinimo vartotojų akyse.

„Jei kultūra labai skiriasi, gali būti, kad darbuotojai nenorės vykdyti integracijos planų arba juos netgi sabotuos. Be to, reikia pagalvoti ir apie perteklinių funkcijų optimizaciją. Iš esmės tai į gražų terminą įvilkti atleidimai. Jų bijantys darbuotojai paprastai imasi veiksmų, kad apsaugotų savo darbo vietas, o ne padėtų darbdaviams realizuoti sinergiją. Nenuvertinkite ir Informacinių sistemų ir procesų skirtumų. Jų suvienodinimas gali užtrukti ilgiau nei planuojama ir kainuoti brangiau nei iš pirmo žvilgsni atrodo“, – reziumuoja COBALT ekspertas.